企业重构的内容包括以下四个方面。

1．业务重构

            业务重构的要点在于立足于长期战略而对公司业务活动进行的调整和平衡，涉及放弃一些业务和兼并业务，即通过一系列兼并、剥离和分立等，构造公司新的业务组合。剥离（Divestiture） 已成为当今企业非常流行的一种战略。其目的在于使组织摆脱那些不盈利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务，从而使企业致力于加强自己的核心优势，降低多元经营的程度。

2．财务重构

            财务重构涉及调整公司的资产和债务组合，对股东支付更多的红利，调整现金收入结构，等等。通过财务重构，公司可获得两个方面的好处：一是防止对低回报业务进行投资。当投资机会并不很合适时，即使公司有闲置资金也将其分给股东，而不一定进行投资。二是促进业务集中。通过股票交易筹集分公司资金、管理层收购（MBO）等促使分公司的管理者更集中于所辖业务。

3．组织重构

            目前的潮流是企业组织结构的扁平化，对于一个大公司要做到这一点，必须信息化。组织重构涉及公司结构、制度的变动，旨在提高公司管理队伍的效率。组织重构往往伴随缩减规模。企业的优势来自对结构的重新设计，它是企业重新获得活力所必须的，因为它是搞好管理工作各个方面的经济基础。健全的结构不一定能确保有效的运作，但却是个必要的起点。要创造一流的绩效还需要包括有才华的雇员、能协作的领导、充满灵感的战略以及其他一些因素。不过这些都是第二位的因素，如果组织结构有问题，就很难有效地开展工作。因此，结构是有效管理的首要问题。20 世纪 80 年代企业组织呈现缩小规模，形成网络、调整结构的特征。

            80 年代层次结构开始衰退，许多公司为了能跟上技术和经济的迅速变化，对自己的组织机构做了积极的变革。全球性的竞争迫使企业采取削减开支、鼓励创新等措施，而新的信息体系的运转又自动地产生了一大批蓝领和白领工作岗位。于是经理们不得不大量裁减公司雇员，取消整个管理层，将机构恢复到一种平面的权力分散的等级框架上来。在这个过程中，大约有 200万中层管理职位被减掉，每三个经理中就有一个被从公司的权力层次中裁减下来。杰克·韦尔奇描述了在通用电气公司里的这一变化：过去我们办事，总是从总经理到各部门，再到各集团，最后到业务单位。现在我们直接从总经理到业务单位，中间层次被取消了。这些框架性的结构很快就被以下的一些机构所充实：竞争者之间组成的合资企业，供应商与销售商之间建立的合伙关系，将整个行业连在一起的研究联合体以及其他的一些构成“机构网络”的战略联盟。

4．流程重构

            运用电子商务解决方案，按照价值链，对业务流程从根本上进行重新思考，并彻底进行重新设计，进行与战略、组织配适的企业流程再造，以期在衡量企业表现“实绩”的关键指标，如成本、效益、质量、服务、速度等方面，获得显著的进步。应该说，企业重构的基础在于企业的信息化，即电子商务的应用。正是因为有现代化的信息技术手段，美国的这些大公司才得以实施其战略性的重构。